Kennzahlen und Kennzahlensystemen kommen in der Produktion eine grosse Bedeutung zu. Sie schaffen Transparenz, bilden Optimierungspotenzial ab und ermöglichen es, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge zu erkennen. Durch geeignete Mess- und Steuergrössen können die Potenziale des Unternehmens voll ausgeschöpft werden. Ausserdem schaffen die Kennzahlen Objektivität. Subjektive Einschätzungen über den Fortschritt oder Verlauf der Produktion werden nämlich durch den gezielten Einsatz von Kennzahlen objektiviert (Gottmann, 2016, S. 37, vgl. Schnell, 2015, S. 89). Kennzahlen gliedern sich im Produktionscontrolling grundsätzlich in drei Kategorien. Die Unterscheidung erfolgt nach inputorientierten Kennzahlen, outputorientierten Kennzahlen sowie fertigungsprozessorientierten Kennzahlen und umfasst somit den gesamten Produktionsvorgang (Schnell, 2015, S. ninety, vgl. Schnell, 2012, S. forty five-forty six). In der nachfolgenden Tabelle sind die Einsatzbereiche erläutert und nach der jeweiligen Kategorie gegliedert. Produktionscontrolling. Wertströme und Kosten optimieren. Pfeffer, M. (2014). Bewertung von WertströGentlemen. Kosten-Nutzen-Betrachtung von Optimierungsszenarien. Wiesbaden: Springer Fachmedien. Kaufmann, L., Thiel, C. & Becker, A. (2005). Einkaufs- und Beschaffungscontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling. Funktionsspezifische Anwendungsfelder, Methoden und Instrumente (S. 1-42). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Schnell, H. (2012). Effizienzmessung in der Produktion mithilfe von Kennzahlen. In the. Klein & H. Schnell (Hrsg.). Managing in der Produktion. Instrumente, Kennzahlen und Most effective-Procedures (1. Aufl.) (S. 41-sixty two). München: Haufe-Lexware. Schnell, H. (2015). Kennzahlen zur Effizienzsicherung in der Produktion. Inside a. Klein (Hrsg.). Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen. Auswahl, Ermittlung, Analyse, Kommunikation (1. Aufl.) (S. 87-a hundred and ten). München: Haufe-Lexware.
Abstract: Bei der Diskussion über zur Steigerung der Wertschöpfung im FM stehen Themen wie Prozessoptimierung, Outsourcing und Kosteneinsparungen vielfach im Vordergrund. Ein oft übersehener Aspekt, der wenig Aufmerksamkeit bekommt in dieser Diskussion, ist das Engagement der Mitarbeitenden. Dies scheint umso überraschender, da wir aus der jüngsten Forschung wissen, dass hohes Engagement der Mitarbeitenden die Produktivität signifikant erhöht, zum Umsatzwachstum und der Steigerung der Wertschöpfung beiträgt. Da https://www.shopfloor-analytics.de FM als Provider-Management-Disziplin beschrieben werden kann, sind die Menschen und ihre Fähigkeit sich mit die eigenen Arbeit zu identifizieren, grundlegende Aspekte zur Steigerung der Wertschöpfung. U. a. spielt der öffentliche Ruf der gesamten Branche eine Schlüsselposition. Somit kann der vorliegende Beitrag durch zwei Fragestellungen charakterisiert werden: (one) Wie wird die FM-Branche von welcher Allgemeinheit (FM-Impression, Aussen-Ansicht) wahrgenommen? Um diese beiden wichtigsten Forschungsfragen zu beantworten, wurde ein branchenbezogenes Erhebungsmodell fürs FM entwickelt. Dieses Modell wurde angewendet, um das FM-Image und die FM-Identität branchenspezifisch zu erforschen. In einem ersten Schritt wurde das Graphic und das Bewusstsein fürs FM in einer quantitativen nationalen telefonischen Befragung mit insgesamt über two'a hundred willkürlich gewählten Teilnehmenden aus der Öffentlichkeit analysiert. Zweitens wurde die FM-Identität in einer nationalen Längsschnittbefragung unzertrennlich Abstand von drei Jahren bei insgesamt rund one‘800 Führungs- und qualifizierten Fachkräften im FM erhoben und analysiert. Unteilbar letzten Schritt wurden die Ergebnisse dieser drei Erhebungen analysiert und diskutiert. Erste Ergebnisse zeigen, dass die FM-Identität etwas höher positioniert ist als das FM-Impression. Die FM-Identität hingegen hat sich innerhalb der drei Jahre leicht verschlechtert. Der Beitrag schließt mit Implikationen fileür die Forschung und Praxis, um einen Beitrag fileür die Wertschöpfung Mithilfe der Erkenntnisse aus der Impression- und Identitäts-Forschung in diesem Bereich zu leisten.
Schauen wir uns doch einmal an, in welchen Branchen zahlenmäßig überlegen der Schweizerinnen und Schweizer tatsächlich arbeiten. Die grössten Arbeitgeber mit jeweils über 250'000 Erwerbstätigen sind das Gesundheits- und Sozialwesen, der Detailhandel, das Baugewerbe und der Tourismus. Und diese vier Branchen haben eine grosse Gemeinsamkeit. Sie weisen alle eine geringe Arbeitsproduktivität auf, die unter one hundred'000 CHF pro Erwerbstätigen Zeitabstand liegt. Die geringe Produktivität in diesen Branchen ist nichts anderes als die Folge der hohen Beschäftigung in diesen Branchen. Die Arbeitsproduktivität ist ein Quotient, und ein Quotient hat for every se die Eigenschaft, dass er sowohl durch eine Veränderung des Zählers (hier die Wertschöpfung) als auch durch eine Verminderung des Nenners (hier die Zahl der Beschäftigten) verändert werden kann. Die Arbeitsproduktivität lässt sich also steigern, indem entweder die Beschäftigten mehr produzieren, oder indem man die Beschäftigung reduziert und Stellen abbaut. Und in der Realität läuft oftmals beides parallel. So haben etwa die Banken ihre Produktivität von 1996 bis 2006 jährlich um rund four Prozent gesteigert aber gleichzeitig die Beschäftigung reduziert. Nur dank einem Combine von hochproduktiven, exportorientierten Branchen und relativ wenig produktiven binnenorientierten Branchen schaffen wir es, das Ziel eines hohen allgemeinen Wohlstandes damit Ziel einer hohen Beschäftigung in Einklang zu bringen.
sixteen Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 105f
Bestimmung der wichtigsten Wettbewerber und deren Marktstellung
Verhindern Sie Prokrastination
Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sie wertschätzen
Götz Müller: Die Entscheidung. Jens Hambach: Genau, entscheiden. Aber wenn ich sozusagen über diese Kaskade diese komplette base-up-Kette himmelwärts arbeite, das funktioniert halt genau eben extrem gut, weil dann sofort alle Ebenen eigentlich erkennen, was fileür Vorteile sie halt sehen. Das würde ich fraglos schon unterschrieben und da haben Sie auch recht. Das gilt fileür andere Prinzipien, die ich eine halt entsprechend einführe, andere Philosophien, ganz analog auch. Götz Müller: Das packe ich sicher in die Notizen zur Episode rein, dann kann person sich da auch direkt den Website link anschauen. Götz Müller: Ja. Herr Hambach, ich danke Ihnen fileür die Zeit, gute Zeitlang. Jens Hambach: Danke fileür die Möglichkeit hier mal teilnehmen zu dürfen. Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jens Hambach betreffend Digitales Shopfloor Management. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Likelihood, den Podcast zu entdecken. Ich bin Götz Müller und das war Kaizen to go. Danke sehr fileürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
Endlich ein autobahntaugliches Elektroauto. Ich stelle den adaptiven Tempomat des Toyota Mirai auf 178 km/h (mehr abgekackt) und nehme die A1 von Hamburg nach Düsseldorf. Die Strecke ist stark befahren. Unmöglich. Stattdessen lasse ich die Vorausfahrenden die Geschwindigkeit bestimmen. Mal geht's mit one hundred sixty km/h voran, mal mit 130, und drei Staus zwingen mich zum totalen Stillstand. Es ist der ganz normale Wahnsinn. Im Toyota Mirai dagegen ist Ruhe. Der japanische Konzern hat den Mirai aus den Vollen geschnitzt. Die Geräuschdämmung ist aufwendig. Die Abstimmung des Fahrwerks ist komfortabel. Die Verarbeitungsqualität ist hoch. Alles am Mirai, dessen Identify übersetzt Zukunft bedeutet, ist auf Entspannung ausgelegt. Reisen statt Rasen, Gleiten statt Heizen. Da stört es nicht, dass die Spitzenleistung vergleichsweise bescheidene 114 kW (a hundred and fifty five PS) beträgt. Das reicht mir. Immer. Was Toyota hiermit Fahrzeug zeigen will, ist: Wir nehmen diese faszinierende Technik ernst und können uns die Massenproduktion vorstellen. Der Mirai ist eine Repräsentationslimousine im doppelten Sinn. Einerseits fileür die Besitzer (Grundpreis und zugleich voll ausgestatteter Endpreis: 78.600 Euro), zum anderen fileür den Hersteller. Es gibt neben anderen der Überraschungen in diesem Examination, dass viele Passanten das Auto erkennen und ihr Wohlgefallen ausdrücken.